Over hoe je gesprekssituaties, die voelen als een doolhof, om kunt buigen naar constructieve, energieke gesprekken met een gevoel van een juiste mate van regie.
Ken jij ze ook, die situaties waarbij je:
  • Eigenlijk alleen maar woedend kunt reageren (en dat dan ook doet)?
  • Weet dat het verstandig is om te zwijgen, en dus niets zegt, terwijl je vanbinnen kookt?
  • Het gevoel hebt dat wanneer de ander nu maar eens “zus-of-zo” zou doen het allemaal een stuk beter zou gaan?
  • Denkt: oh, nu gaan ze dat traject in, maar dat lost het probleem niet op en jij jezelf in de overtuiging hoort schieten, en dus maar doorgaat met argumenten noemen, en ondertussen het gevoel hebt tegen een muur te praten?
  • De ander volstrekt niet kunt peilen en dus eigenlijk niet weet hoe je het gesprek aan zou moeten vliegen?
Allemaal dingen die spelen in de onderstroom waarbij de kans groot is dat ze, als je er niets mee doet, een negatieve invloed hebben op de uitkomst van het gesprek. Want hoe dan ook: het is er ….. en het doet altijd mee!

Ik zat er afgelopen weken middenin! Drie situaties. In het ene geval voelde ik me zo boos worden en reageerde ik ook kwaad (wat overigens wel een positief effect had op het groepsproces, maar waar ik zelf niet zo gelukkig mee was omdat het me overkwam). In het andere geval gaat het om iemand aan wie ik in het project leiding gaf die tot drie keer toe iets niet deed. Er was tijdsdruk en ik vroeg me af wat er nodig was om het wél te doen. Maar dat vroeg ik niet en ik wist eigenlijk niet waarom ik dat niet vroeg. En in de derde situatie adviseerde ik een manager die een gesprek met zijn bestuurder te voeren had en zich aan de ene kant erg onbegrepen voelde, maar ook het idee had: als ik daar te veel nadruk op leg, dan escaleert mogelijk het gesprek en wil ik dat? 

Hoe doorbreek je nu zulke situaties die voelen als een doolhof waar je niet goed uitkomt?

Het leuke van adviseren vind ik altijd dat ik mezelf dingen hoor zeggen tegen de ander en me dan vervolgens realiseer: hoe zou het zijn, Waldemar, als je dat zélf nu ook eens zou doen in die ene situatie. Dus laat ik beginnen bij de derde situatie: het adviesgesprek. Ik noem degene die ik adviseerde fictief even Klaas.

Advies

Wat doe ik dan?

E
Vragen stellen, doorvragen, doorvragen, teruggeven wat ik voel en denk als ik naar Klaas luister. En Klaas daar dan vervolgens ook een vraag over stellen zodat ik ga begrijpen wat er allemaal in hem omgaat. Waar hij zich bijvoorbeeld aan ergert, waar hij onzeker van wordt, wat zijn overwegingen zijn, etc. Om uiteindelijk (zo) scherp (mogelijk) te krijgen wat hij wil en welke koers en route hij kiest.
E
Als Klaas het over de ander heeft, daarop doorvragen zodat ik een beeld krijg van hoe Klaas zich opstelt. Daar kan ik dan het volgende mee doen:
5
Feedback geven op wat ik Klaas dan hoor of zie doen richting de ander (mogelijk is hij zich daar niet van bewust of weet hij niet waaróm hij dat zo doet).
5
Als Klaas het over de ander heeft, daarop doorvragen zodat ik een beeld krijg van hoe Klaas zich opstelt in dat gesprek. In dit geval hoorde ik dat hij zich erg richtte op wat zijn directeur wilde, zijn eigen visie achterwege liet, maar ik had wel de indruk dat hij van alles vond van hoe de directeur zich opstelde. Toen ik dat aan Klaas vertelde, bleek dat hij zich daar helemaal niet van bewust was. We hebben vervolgens doorgepraat over wat de reden is dat hij dit zo doet en hebben andere manieren gevonden.
5
Ook kon ik bij Klaas aangeven dat ik me heel ongemakkelijk en geprikkeld voelde worden toen ik me verplaatste in zijn directeur. Ook dat gaf Klaas de mogelijkheid om over een andere vorm na te denken.
Omdat ik me bewust ben van mijn adviesrol, hoef ik mij niet te irriteren aan, in dit geval, het afhankelijke gedrag. Of als ik mij er wel aan irriteer, kan ik dat gewoon benoemen.
Door oordeelvrij te benoemen wat je de ander ziet doen of hoort zeggen en aan te geven wat jij voelt of denkt als je naar de ander luistert, creëer je bewustzijn bij de ander. Dat is nodig om een verandering in het gesprek aan te brengen waar je op dat moment niet uitkomt en gaat je helpen om uit de kramp of de machteloosheid te komen. Eén van de twee moet er mee beginnen.

Dat betekent voor het gesprek: loskomen van de inhoud en de ander na de waarneming een vraag stellen!

Later hoorde ik terug dat Klaas een super-verrassend gesprek had gevoerd. Hij had zijn gesprekspartner nog nooit zo gezien en hij had zelf een veel rustiger gevoel bij de situatie.
En deed ik dat nu zelf dan ook in die andere twee situaties?

Ja, uiteindelijk wel. Maar het ging niet vanzelf. Wat het van me vraagt is dat ik bij mezelf te rade ga wat mij in eerdere ervaringen een machteloos gevoel gaf. Het mooiste is als ik dat kan relateren aan situaties in mijn kinderjaren, want daar begint het meestal.

5
Daar waar ik “uit de bocht vloog” heb ik aangegeven wat me kwaad maakte, wat de ander doet wat mij een machteloos gevoel geeft. We zijn gekomen tot constructieve werkafspraken en werken effectief met elkaar samen.
5
Daar waar ik zweeg, merkte ik dat ik een mogelijk conflict aan het vermijden was. Toen we deze situatie besproken hebben, bleek er geen enkel conflict op de loer te liggen. En inmiddels is de klus geklaard.
Het is mijn intentie om je met deze artikelen te inspireren en geïnspireerd te raken. Ik zou het dan ook supergaaf vinden om door middel van een comment van je te horen wat jouw ervaringen zijn. Waldemar

Ontdek hoe jij met een stevige onderstroom tóch je organisatiedoelen bereikt!

Energieleks, “afspraak-is-afspraak” is niet meer aan de orde en je onderbuik zegt iets heel anders dan hoe de werkelijkheid eruit lijkt zien. Je resultaten blijven achter!

Wanneer dit aan de orde is, heeft dat eigenlijk altijd te maken met dat wat niet (meer) besproken wordt maar wat vólop meedoet in de samenwerking. Dat is onderstroom!
Hoe je dat aanpakt, lees je in mijn nieuwste gratis e-book!