Hoe het ontbreken van transparantie leidde tot destructieve interne politiek en teruglopende resultaten.
Vandeweek sprak ik iemand waarmee ik jaren geleden een periode samenwerkte. Inmiddels was hij sinds anderhalf jaar aan de slag als ZZP’er binnen het specialisme waar hij zich sterk in ontwikkeld had. Zijn ex-werkgever had een paar jaar daarvoor een plaatje getekend hoe de organisatie eruit zou gaan zien. Onderaan het plaatje werd, kleiner dan de overige onderdelen, zijn specialisme getekend. Dat gaf mijn ex-collega, mede gezien de toelichtende tekst, het gevoel dat zijn specialisme zou gaan verdwijnen. Hij gaf dit aan bij zijn manager en die zei: ,,Neeee…. zo moet je dat niet zien”. En zijn manager lachte er vriendelijk bij en begon met overtuigen (vermoedelijk om te proberen hem gerust te stellen).
Maar in de loop van het jaar dat volgde werd het gevoel alleen maar sterker. Een vacature werd niet ingevuld en ook de andere collega’s hadden het gevoel dat het uiteindelijke doel anders was dan hoe erover gecommuniceerd was en werd.
Mijn ex-collega zat op dat moment niet te wachten op een job-switch. Hij had net een ander huis gekocht, en de oudste van zijn drie kinderen was begonnen met studeren. Dus bleef hij “hangen”. Net als zijn andere collega waarvan de partner net als zelfstandige begonnen was. Andere collega’s van de groep wilden wel, maar vonden niet direct een andere baan in hun specialisme.
Dit alles met het volgende effect:
- Vergaderingen gingen stroever verlopen, meer geruzie, energie-slurpend en weinig concrete afspraken;
- Die niet concrete afspraken leidden tot misverstanden;
- Die misverstanden brachten extra correctiewerk met zich mee en de productiviteit daalde;
- Lagere productiviteit betekende een daling van het resultaat;
- Bovendien steeg het ziekteverzuim dus dito de personele kosten;
- En er was veel geroddel, achterklap en er werden sub-strategieën bedacht die aansloten op het behouden van de specialismen (hun specialisme zou immers blijven bestaan binnen het bedrijf).
Helaas kom ik nog met regelmaat in organisaties of teams waar ik dit soort effecten ontmoet. Eens: het licht vooraan om door middel van overtuiging te proberen teamleden mee te krijgen. En misschien voel jij je wel knap beroerd dat je weet dat collega’s aan wie jij leidinggeeft hun baan kwijt gaan raken.
Maar hoe voorkom je dan dit soort situaties als je nog niet alles kunt vertellen?
1. Maak een goede belangen-afweging bij je voorbereiding en zorg voor alternatieven achter de hand.
Natuurlijk weet ik als geen ander dat je als organisatie bepaalde belangen kunt hebben, waarbij het nog niet mogelijk is om (alles) te delen. Echter niet delen terwijl dat bij collega’s averechtse reacties oplevert, waardoor op korte termijn resultaten afnemen en kosten stijgen, is evenmin een gewenste situatie. Formuleer naast organisatie belangen, óók de belangen van de betreffende collega’s. Ga na wat je wel kunt delen en waar, je ook (enigszins) tegemoet kunt komen aan die belangen.
Welke alternatieven kun je bedenken om beide belangen te dienen? En welk budget stel je daarvoor beschikbaar (niet delen, kost ook geld – in ieder geval in het voorbeeld hierboven).
2. Deel de context met de collega’s en informeer op proces!
Ga na wat je, met inachtneming van organisatiebelangen, kunt delen over de achtergronden van strategische keuzes. Als je medewerkers meeneemt in de context en uitlegt waarom je bepaalde keuzes maakt en wat de alternatieven zijn als je die keuzes als organisatie niet maakt, is de kans op begrip groter. Daarmee neem je eventuele nadelen niet weg maar is de kans op een proces wat soepeler verloopt veel groter.
Blijf collega’s tussentijds over ontwikkelingen informeren. Misschien kun je nog niet zeggen hoe iets er inhoudelijk uit gaat zien; je kunt wel delen welke stappen je zet om tot inhoudelijke keuzes te komen. Dat is informeren op proces.
3. Zie de neiging tot overtuigen als een signaal
Wanneer jij bij jezelf de neiging voelt om te gaan overtuigen om emoties weg te nemen zie dat dan als een signaal. Een signaal om een andere route te kiezen. Realiseer je dat overtuigen niet helpt op het moment dat mensen dreiging of wantrouwen ervaren. Het kan helpen om de ander een vraag te stellen. Bijvoorbeeld: ik kan inhoudelijk weinig voor je veranderen. Wat zou jou, gezien de situatie, helpen? Wat kan ik daarin voor jou betekenen? Kortom: regie naar de medewerker zelf naast een aanbod van hulp.
4. Beantwoord voor jezelf de vraag: waar raakt dit mij?
Stel jezelf de vraag: wat doet de reactie van de ander met mij? Hoe vind ik het om deze boodschap te moeten brengen? Wat voel ik daar eigenlijk zelf bij? Als het je irriteert of raakt met welke eerdere ervaring heeft dat te maken? Als je zicht hebt op wat het met jezelf doet, ben je vele malen meer in staat de daadwerkelijke connectie met die ander te maken (mits het mogelijk is om het met de ander te delen). Met die connectie is de kans groot dat je de effecten zoals in het voorbeeld hierboven benoemd, voorkomt of ombuigt; in ieder geval vermindert!
Succesvol HR helpt organisaties bij het realiseren van organisatieresultaten. Vaak vraagt dit om ander gedrag. Daarmee is HR dus aanzet. Succesvol HR biedt trainingen gericht op effectief en resultaatgericht in gesprek zijn, korte adviesprogramma’s (sidekick trajecten) en organisatieprogramma’s op maat. Daarnaast traint Succesvol HR professionals naar next level advies. Voor de training geldt voor dit moment een aantrekkelijke introductie- en vroegboek-korting (vroegboek-korting tot 3 september as.).
Ontdek hoe jij met een stevige onderstroom tóch je organisatiedoelen bereikt!
Energieleks, “afspraak-is-afspraak” is niet meer aan de orde en je onderbuik zegt iets heel anders dan hoe de werkelijkheid eruit lijkt zien. Je resultaten blijven achter!
Wanneer dit aan de orde is, heeft dat eigenlijk altijd te maken met dat wat niet (meer) besproken wordt maar wat vólop meedoet in de samenwerking. Dat is onderstroom!
Hoe je dat aanpakt, lees je in mijn nieuwste gratis e-book!