,,Laat de onderstroom in je team met rust.” Are you sure?
De eerste quote is een uitspraak die ik recent hoorde en deze laatste is de titel van een artikel dat “voorbij kwam”. Twee uitspraken die ik onmiddellijk met elkaar associeer. En laat ik direct maar duidelijk zijn; ik heb te vaak gezien dat organisaties hun doelen niet halen als:
(Intern) politiek bedrijven leidt tot een macht-strijd bínnen je bedrijf en
Een (destructieve) onderstroom binnen je organisatie genegeerd wordt
Politiek bedrijven – een kwaliteit of een valkuil?
Ik moet denken aan het boekje: ,,Hoe word ik een rat?” wat in 2002 verscheen. Op de site van Managementboek las ik over dit boekje het volgende:: ‘Konkelen, streken uithalen, samenzweren zijn in een organisatie een alledaagse bezigheid. Wie spant met wie samen? Wie zijn er ’twee handen’ op een buik? Wie manipuleert wie, waartoe en hoe? Mensen die vertrouwen op de formele verhoudingen, op het ‘nette’ spel, komen bedrogen uit. Beslissingen komen niet alleen tot stand door rationele afwegingen van voor- en tegenargumenten. Nee, het andere spel, het ondergrondse politieke machtsspel, is minstens even belangrijk.’ Als je het goed bekijkt een reeks van handelingen die doorgaans omschreven wordt als interne bedrijfspolitiek. Ik noem dát de onderstroom in organisaties.
De dunne scheidslijn tussen beïnvloeding en manipulatie
Het willen beïnvloeden en overtuigd zijn van dat mijn weg de juiste weg is, herken ik maar al te goed. En dat kan inderdaad zo maar leiden tot konkelen, bondjes afspreken etc. Natuurlijk zoek ook ik naar collega’s die zich kunnen vinden in mijn standpunt. En tegenwerking ervaren, kan zo irritant zijn. Op zich niet erg. Maar als beïnvloeding manipulatie (zo nodig met of via de ander) wordt, en als je van elkaar niet meer weet wat je nu in essentie eigenlijk drijft tot dat gedrag, dan wordt het ondoorzichtig. Dan gaat konkelen en samenzweren leiden tot wantrouwen en stagneert de boel. Als je in dat stadium als organisatie of team bent beland dan is mijn ervaring dat:
Doelen niet meer gehaald worden;
Dure trajecten met heisessies niet meer helpen omdat de dagelijkse praktijk weerbarstiger is;
Vergaderingen ineffectief en energie-slurpend worden;
Besluitvorming eindeloos duurt (laat staan de implementatie);
Je belandt in A zeggen-B doen met als effect dat collega’s op uitvoerend niveau niet meer weten wat ze moeten doen;
Directeuren en managers slechter beginnen te slapen en fysieke klachten krijgen;
en dat het wederzijds vertrouwen verdwenen is!
Hoe kan ik díe onderstroom, met dát effect, nu met rust moeten laten?
De auteur van het bewuste artikel waarin gepleit wordt voor het met rust laten van de onderstroom, schrijft dat we dat zouden moeten doen omdat:
1. Het niet hoeft te betekenen dat er sprake is van disfunctioneren;
2. Het een wezenlijk onderdeel van ons groepsleven vormt;
3. Er een reden is waarom onderstroom graag onder de tafel wil blijven. Het heeft een functie.
Allemaal eens….. Tenzij:
er wel sprake is van disfunctioneren;
het groepsleven disfunctioneel wordt en het bereiken van organisatiedoelen in het gedrang komt. Wanneer dit aan de orde is en de groepsordening tot een machtsstrijd leidt die voortduurt, valt dit volgens mij niet te negeren wat vaak wel gebeurt.
Lencioni en stevig leiderschap
En ondanks dat ik dit allemaal weet en zelf volop ervaren heb, sloeg de twijfel even toe bij het lezen van die titel. Vervolgens sprak ik een, voormalig, opdrachtgever. Hij memoreerde Lencioni (Amerikaans bestseller-auteur over leiderschap, spreker en oprichter van het adviesbureau Table Group). En ik herinnerde me hoe Lencioni de vijf kwaliteiten van een goed team formuleerde:
Teamleden vertrouwen elkaar: men durft elkaar aan te spreken en is transparant. De leider gaat hierin voorop door voorbeeldgedrag om zo dit klimaat te scheppen/te bevorderen;
Verschil van inzicht wordt geuit: leden maken geen politieke afwegingen alvorens zij hun visie te uiten. Conflictvermijding heeft een negatief effect op de relatie;
Leden zijn actief gecommitteerd: wanneer dit er niet is, kan dit leiden tot het vermijden van het nemen van verantwoordelijkheid. Het vraagt om besluitvaardigheid van de leider bij een verschil van inzicht;
Men spreekt elkaar aan op het nemen van verantwoordelijkheid. Hoe? Ook hier geven de leiders het goede voorbeeld. Er wordt aandacht geschonken aan verantwoordelijk gedrag.
Iedereen gaat voor het resultaat.
Waar sta jij met jouw team?
Helpt de onderstroom lekker mee of is het destructief? Is er transparantie of juist niet en is dat de reden waarom jullie de doelen niet gehaald hebben? Of haal jij je doelen wel maar zouden jullie als team nog veel meer excelleren op het moment dat er meer transparantie en onderling vertrouwen is? Denk dan aan tip 4 van Lencioni; schenk aandacht aan verantwoordelijk gedrag!
Ontdek hoe jij met een stevige onderstroom tóch je organisatiedoelen bereikt!
Energieleks, “afspraak-is-afspraak” is niet meer aan de orde en je onderbuik zegt iets heel anders dan hoe de werkelijkheid eruit lijkt zien. Je resultaten blijven achter! Wanneer dit aan de orde is, heeft dat eigenlijk altijd te maken met dat wat niet (meer) besproken wordt maar wat vólop meedoet in de samenwerking. Dat is onderstroom! Hoe je dat aanpakt, lees je in mijn nieuwste gratis e-book!